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Carrera: Licenciatura en Administración“ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEUNA EMPRESA DE TRANSPORTEDE MERCANCÍAS”Trabajo de InvestigaciónPORGonzalo Dapas CanafogliaProfesor TutorM. Fernanda MaradonaMendoza 2013

INDICEINTRODUCCION1.2.3.4.5.6.GENERALIDADES DE LA EMPRESAFORMULACIÓN DEL PROBLEMAOBJETIVOS ESPECÍFICOS Y GENERALESHIPÓTESISESTRATEGIA METODOLÓGICACONCEPTOS TEÓRICOS FUNDAMENTALESPARTE I: IDENTIDAD, DIFERENCIA Y EFICIENCIA1.ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIAS2.1.LA IDENTIDAD O VISIÓN ORGANIZACIONAL2.2.DIAGNÓSTICO DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN2.3.DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL2.4.DIAGNÓSTICO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN3.4.CÁLCULO DEL FACTOR DE INDIVIDUACIÓNFACTOR DE CIÓN4.4.COORDINACIÓN5.CÁLCULO DEL FACTOR DE SOFISTICACIÓN5.1.5.1.15.1.2Búsqueda de Clientes5.1.3Establecimiento Vínculos a Largo Plazo con los clientes5.1.4Respuesta a los Requerimientos del Cliente5.2.6.7.8.9.CLIENTESContacto con el ClienteTRANSPORTE5.2.15.2.2Coordinar Cargas y Descargas5.2.3Recopilación y Procesamiento de Información5.2.4Coordinación para el Mantenimiento de las UnidadesInformar sobre el estado de la Unidad de Transporte a los ClientesFACTOR DE OPTIMIZACIÓNCÁLCULO DEL FACTOR DE OPTIMIZACIÓNCÁLCULO DEL VALOR EMPRESARIOCONCLUSIÓN DEL VALOR 4242424242527313232

1.PARTE II: CONDICIONES COMPETITIVAS DE LAORGANIZACIÓN36LA EMPRESA Y SU UNIDAD ESTRATÉGICA DE NTERRELACIONES DE LAS UENS1.2EVALUACIÓN DE LAS UENS2.3.ESTRATEGIA Y POSICIÓN COMPETITIVAANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA EMPRESARIAL3.1LA VALIDEZ DEL ANÁLISIS MATRICIAL3.2MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP3.2.13.2.2Participación de Mercado en función del principal competidor3.2.3Participación de Mercado en función de la cuota de mercado3.3Participación de Mercado en función del total de la cartera de la empresaUNA VARIACIÓN DE LA MATRIZ BCG3.3.13.3.2Primer Estimación del crecimiento del sector3.3.3Medida Escalar de la matriz para la variable Participación3.4Segunda Estimación del crecimiento del sectorMATRIZ MC KINSEY O GENERAL ELECTRIC3.4.1Posición Competitiva3.4.2Atractivo del Sector3.54.MATRIZ ARTHUR D. LITTLECONCLUSIONESPARTE III: ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR1.2.3.4.INTRODUCCIÓNCONDICIONES COMPETITIVAS DE UN SECTOR DE NEGOCIOSANÁLISIS DEL SECTOR SEGÚN EL NIVEL DE VARIABLESANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL PRIMER NIVEL4.1.CLIENTES4.4.1Clientes Actuales4.4.2Clientes de la Empresa4.4.3Clientes Potenciales4.2.EMPRESA, CLIENTES Y COMPETENCIA4.2.COMPETENCIA Y LAS ACCIONES COMPETITIVAS5.ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL SEGUNDO NIVEL5.1.PROVEEDORES5.2.POSIBLES NUEVOS INGRESANTES Y BARRERAS DIRECTAS5.3.BARRERAS GUBERNAMENTALES INDIRECTAS5.4.PRODUCTOS SUSTITUTOS5.5.ACTORES ESTATALES Y NO ESTATALES6.ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL TERCER NIVEL545454545555555957596163656566676971

6.1.ENTORNO ECONÓMICO7.71ENTORNO SOCIOCULTURAL71ENTORNO LEGAL73ENTORNO POLÍTICO74ENTORNO TECNOLÓGICO75DETERMINACIÓN DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS DEL 768.SECTORANÁLISIS DINÁMICO DEL SECTOR DE NEGOCIOS6.2.6.3.6.4.6.5.8.1.EL SEGMENTO DE LA INDUSTRIA8.2.GRUPOS ESTRATÉGICOS8.3.LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA EN EL SEGMENTO8.4.LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO9.FORMULACIÓN DE ESCENARIOS9.1.ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR9.2.DETERMINACIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEAMIENTO9.3.ESTABLECIMIENTO DE LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES DELENTORNOANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL MACRO Y MICROENTORNO YJUSTIFICACIÓN DE SU ELECCIÓNCONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO9.4.9.5.10.CONCLUSIONES DEL ATRACTIVO DEL SECTOR777779818183848484859193PARTE IV: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA1.2.3.4.5.6.95INTRODUCCIÓN95NIVELES DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA95ARQUITECTURA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL95FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS96ESTRATEGIA DE PRECIOS99FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO .1.9.2.10.FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOFORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONALFORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE FUNCIONALALGUNAS ACCIONES PARA LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES YCOMERCILIZACIÓNALGUNAS ACCIONES PARA LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLOORGANIZACIONAL Y PERSONALCONTROL DE LA ESTRATEGIACONCLUSIÓN GENERAL103104106109112112114115116

REFERENCIASREFERENCIAS118ANEXOS124ANEXO A: Cuestionario del Diagnóstico de la Identidad124ANEXO B: Cuestionario de la Misión de la Organización126ANEXO C: Cuestionario de la Cultura Organizacional128ANEXO D: Cuestionario de la Estructura Organizacional130ANEXO E: Cálculo del Valor Empresario131ANEXO F: Organigrama de Puestos, Estructura Actual133ANEXO G: Organigrama de Puestos, Estructura Recomendada134ANEXO H: Organigrama de Tpex como UEN, Relaciones con la Estructura Principal135ANEXO I: Descripción de Puestos de Tpex136

INTRODUCCIÓN1.GENERALIDADES DE LA EMPRESAEmilio Terzi S.A. es una empresa familiar dedicada al transporte de cargas peligrosas ygenerales que brinda servicios de transporte entre las diferentes zonas geográficas ubicadas entreMendoza y Buenos Aires. También ofrece servicios de transporte internacional, aunque en menosmedida a los países limítrofes como Bolivia y Chile. La empresa se encuentra dividida en tresunidades estratégicas de negocios1. La primera consiste en el transporte de mercancías peligrosas, másprecisamente todos los productos que son derivados del petróleo. La segunda es la reventa mayorista yal detalle de lubricantes y emulsiones. Finalmente, la tercera unidad estratégica es el transporte demercancías generales o carrocerías y es sobre la cual se desarrollará el plan estratégico.Con motivo del crecimiento económico experimentado en nuestro país, según el Observatoriode Empleo y Dinámica Empresarial, las empresas registradas en el sector industrial se incrementaronde 2002 a 2009 en un 16,6%, de las cuales un 40% son pymes. Entre 2007 y 2008 estas empresasaumentaron en un 15% la utilización de su capacidad productiva, (datos Mapa Pyme2). Comoresultado del crecimiento económico (provincial y nacional), el incremento de la demanda interna debienes de consumo en general promovió mayor nivel de actividad en las pymes dedicadas a laproducción para la satisfacción de la demanda doméstica (a nivel provincial y del país), y laampliación del consumo interno y el impulso de la exportación llevó a que la actividad de transportede cargas también creciera. Esto es sin duda producto de que en Argentina el principal medio detransporte es el terrestre. Por otro lado, siendo Mendoza considerada una de las provincias másgrandes de Argentina y posicionada estratégicamente por su ubicación centro oeste y cercanía al paíslimítrofe de Chile, es que estimamos que éste y los demás negocios de la organización poseen unfuturo prometedor.Considerando la importancia de las pymes en nuestro país y la gran presencia de empresasfamiliares3 es que resulta necesario implementar planes estratégicos para que estas organizaciones1Unidad Estratégica de Negocios (UEN) término utilizado en estructuras divisionales donde cada división oUEN se enfoca a personas que trabajan en el mismo producto o proceso, que sirven a clientes similares o estánubicados en una misma área o región geográfica. (Cátedra Administración II)2El relevamiento Mapa Pyme es realizado desde la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa yDesarrollo Regional (SEPYME), Ministerio de Economía y de Producción, Secretaria de Industria, Comercio yPyME.3“Sabemos que las empresas familiares se constituyen en el motor de las economías mundiales, y Argentina noes una excepción. Entre 80% y 90% de todas las empresas en nuestro país son familiares, representan más de6

perduren en el tiempo4. Contar con las herramientas de un análisis estratégico puede marcar una grandiferencia a futuro para nuestras organizaciones y el país, es por ello que resultaría convenienteaplicar estos conocimientos a la empresa. La Unidad Estratégica de Negocios que queremos analizares un desarrollo nuevo de la empresa y el hecho de que, en parte, se haya descentralizado esta unidadpuede ser muy beneficioso para crear mejores prácticas organizacionales, para todo el conjuntoorganizacional.2.FORMULACION DEL PROBLEMA¿Será viable lograr la adaptación de los conceptos estratégicos a una empresa sin suficienteformalización y formación conceptual en su accionar? ¿Podrá el plan estratégico sostener elcrecimiento de esta unidad de negocios como así servir de referencia para toda la organización?3.OBJETIVOSA fin de que en el análisis del plan estratégico se pueda contar con herramientas en uninstrumento escrito que permitan adaptar los conocimientos teóricos a un caso práctico y a su vez éstospermitan a la gerencia tener el conocimiento adecuado para lograr el crecimiento sostenible de launidad bajo análisis, se proponen los siguientes objetivos.Los objetivos específicos: Estimarlos factores de individuación, sofisticación y optimización, calcular el valorempresario, análisis de las fortalezas y debilidades para entender el entorno en el cual estáinserta la unidad. Determinar la posición competitiva y análisis matricial de la unidad estratégica en estudio. Analizar el atractivo del sector, formulación de diferentes escenarios. Identificar las amenazas y oportunidades. Formular las estrategias que se adecuen a esta unidad de negocios. Comunicar las estrategias a toda la unidad.50% de la actividad económica” Extraído del libro “Empresas Familiares, Buenas prácticas en Argentina” pág.12 (María Belén Mendé Fernández et al., 2012).4Según el instituto Público de Investigación Argentina (1999) Las estadísticas muestran que el 70% de lasempresas familiares desaparecen en la primera generación, 30% en la segunda generación y sólo el 5% llega alos nietos7

4.HIPÓTESISSe pretende probar que si bien la organización es producto del conocimiento técnico y laexperiencia de sus dueños, el desarrollo temático y analítico de estudios estratégicos hará posible laelaboración de un plan que permita brindar información útil para conducir al negocio hacia laconsecución de sus objetivos y la perdurabilidad en el tiempo.5.ESTRATEGIA METODOLÓGICAComo metodología se utilizará para el presente trabajo un tipo de investigación descriptivo. Lacercanía del autor del presente trabajo a la organización permitirá tener el marco exploratorio cubiertoluego para profundizar en fuentes primarias se realizarán entrevistas con el gerente del negocio y conagentes externos al negocio que permitan recopilar información para enmarcarla en el análisisestratégico de la bibliografía de la cátedra.6.CONCEPTOS TEÓRICOS FUNDAMENTALESSi nos ponemos a analizar la realidad de las empresas, nos encontramos que es imprescindibleen la marcha de una organización actuar siguiendo ciertos parámetros derivados de la planificación ytomar decisiones estratégicas. Si a esto le sumamos los continuos cambios que vienen aconteciendo enel entorno de los negocios, entenderemos la importancia de conocer la empresa y determinar cuál ocuáles son las estrategias que se adecuan mejor a la hora de tomar decisiones estratégicas.8

PARTE IIDENTIDAD, DIFERENCIA Y EFICIENCIA1.ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIASEl objetivo de esta primer parte es hacer una introducción teórica y práctica sobre los factoresque determinan el valor empresario de la empresa bajo análisis. A continuación, nos propondremosestimar el valor empresario de la Unidad estratégica.Parafraseando a Ocaña en su libro “Dirección Estratégica de los Negocios” (2012), elconcepto de valor para la empresa es diferente al del cliente. Valor para el cliente es esencialmentesubjetivo, para la empresa, en cambio, es totalmente objetivo. Cuanto más relación directa exista entreel valor generado por la empresa a través del producto o servicio y el valor percibido por el cliente,mejor será el posicionamiento competitivo de la empresa.En estos tiempos, conocimiento y saber son las bases de las nuevas formas competitivas.Ambas constituyen la competencia esencial de toda empresa. La competencia esencial debe serentendida en tres dimensiones: Como competencia empresaria: se refiere al grado de identidad (ser) alcanzado por laempresa y medido a través del factor de individuación”. Este resume el grado en que lascreencias, la visión empresaria, el espíritu emprendedor y la cultura dominante hacen que laempresa sea única. Como capacidad empresaria: se refiere al potencial de la empresa para crear diferencias(saber qué hacer) medidas a través del “factor de sofisticación”, que resume el nivel deconocimientos, creatividad e innovación aplicados a la generación de atributos diferenciales o“guías de exclusividad”.Específicamente la capacidad empresaria pone de manifiesto la aptitud o talento que laempresa posee para trasladar su competencia empresaria a los procesos de generación de valor para elmercado a través de un producto o servicio diferente. Como habilidad empresaria: se refiere al nivel de eficiencia (saber cómo hacer) alcanzadopor la empresa y medido a través del “factor de optimización” que refleja la tenencia derecursos y la destreza en sus aplicaciones.9

La habilidad empresaria depende de la capacidad empresaria para realizar determinadasactividades de valor en forma diferente y al más bajo costo posible. No es la mera aptitud para generardiferencias sino también el modo de ejecución al menor costo posible.La cuestión de la competencia esencial, de acuerdo a lo expuesto se resuelve a través de estaecuación:Cs Ce (Ca - Ha)Cs Competencia esencialCe Competencia empresariaCa Capacidad empresariaHa Habilidad empresariaSi tenemos en cuenta quela Competencia empresaria (Ce) se resume en el “factor deindividuación” (fi) que refleja el grado de identidad empresaria; siendo que la Capacidad empresaria(Ca) se resume en el “factor de sofisticación” (fs) que refleja la diferencia empresaria, y que laHabilidad empresaria (Ha) se resume en el factor de optimización que refleja la eficiencia empresaria,la ecuación de competencia esencial también puede reflejarse de la siguiente manera:Cs fi (fs - fo))Luego podemos observar según las conclusiones de Ocaña “Dirección Estratégica de losNegocios” (2012) que competencia esencial empresaria aumentará toda vez que logre aumentar ladiferencia entre su factor de sofisticación respecto de la optimización (aumentando el primero mientrasel segundo está constante, disminuyendo el segundo manteniendo el primero constante o aumentandoel primero y disminuyendo el segundo en forma simultánea).Finalmente, la diferencia entre sofisticación y optimización se incrementará por la acciónmultiplicadora del factor de individuación.Obsérvese que dos o más empresas que lograran puntos de competitividad similares en ladiferencial entre sofisticación y optimización, la ventaja competitiva de alguna de ellas seríadirectamente proporcional al factor de individuación, es decir, al grado de identidad de la empresa o suproducto.Luego en el siguiente esquema número 1 se demuestra cómo llegaremos a la expresión deValor empresario (Ve):10

Figura N 1 CONSTRUCCIÓN DEL VALOR EMPRESARIOSABER SERSABER QUÉ HACERSABER CÓMO SARIACAPACIDAD EMPRESARIAHABILIDAD EMPRESARIAVe IDENTIDAD x (DIFERENCIA-EFICIENCIA)Fuente: Todos los esquemas que se observen de ahora en adelante son de elaboración propia sobre labase del material de la Cátedra “Estrategias de Negocios”2.FACTOR DE INDIVIDUACIÓNA continuación, estimaremos el factor de individuación, el factor de sofisticación y el factor deoptimización con el afán de llegar a una aproximación del valor empresario de la unidad estratégica decargas generales. Los datos requeridos para obtener estos factores fueron obtenidos a partir de unaentrevista y aplicación de cuestionarios al presidente de la Unidad Estratégica de Negocios WalterSayavedra. (Véase Anexos A, B, C y D Cuestionarios de la Visión, Misión, Cultura y Estructura)2.1. La Identidad o Visión OrganizacionalComo plantea Hax (1996), “La visión de la firma es una expresión del tipo de empresa queaspiran a crear sus ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de laorganización en cuanto a propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo. Proveerel marco conceptual que regule las relaciones entre la firma y sus grupos interesados o audiencias yespecificar los grandes objetivos de desempeño de la firma”.La visión empresaria según Ocaña (2012) es el comienzo de la construcción de la identidadempresarial se refiere al desarrollo del negocio una vez que está instrumentado. Esta puede serintuitiva o formalizada, esta última está compuesta por la misión y las creencias.La visión de TPex surge intuitivamente de su presidente pero a modo de formalizarla en unaentrevista se definió como: ser líderes en el sector de transporte, mediante esfuerzo, dedicación, yvisión de negocio, gracias al crecimiento del mercado y sus equipos de personas, participando de11

forma proactiva para el desarrolloy expansión ordenada descentralizada y simple de laorganización.Valores orientados al cliente: La organización parte de la filosofía de que una ganancia para elcliente es una ganancia para la empresa y la comunidad, su trabajo como organización artesanal5 estátotalmente enfocado al cliente, con el fin de aportarle siempre algo más, un valor añadido relacionadocon la personalización en sus operaciones de transporte. Procuran ser cercanos a sus clientes, sersus compañeros de negocios basando la relación en la amistad y la confianza. En definitiva, ser supropia extensión en lo que al comercio nacional o internacional se refiere.Los valores de Tpex en relación al personal están relacionados con sus intereses y potencialde crecimiento profesional y humano. En definitiva, busca el bienestar, autonomía y crecimientopersonal del colaborador. Buscan empleados apasionados por lo que hacen y así crear una comunidadde trabajo en donde se desarrollen y exploten al máximo los talentos individuales para un fin encomún. Tpex cree en el crecimiento conjunto de todos los miembros como personas de negociostratando de satisfacer sus necesidades de autorrealización por sobre todas las cosas.En relación a la ética es una empresa con una filosofía basada en el buen trabajo y lahonestidad. Creen en esta forma de ser y actuar por encima de cualquier competitividad y afán por eléxito a corto plazo. "Somos un camión lleno de gente, en donde preferimos un recorrido lento perocon seguridad de llegar a destino que un recorrido rápido y con riesgos de no llegar”.Sus políticas y principios se basan en la proximidad en trato, flexibilidad y capacidad derespuesta ante al cliente, las aptitudes de su personal, el compromiso con la organización y susconocimientos adquiridos.En función del cuestionario realizado al Presidente de TPex (Véase Anexo A,Cuestionario para el diagnóstico de la identidad), podemos concluir que la identidad de laorganización es Visión Simple. Analizando el esquema número 2 se puede demostrar los resultadosobtenidos en el cuestionario en función del análisis de dos tipos de variables, la de complejidad de lavisión en uno de los ejes y los valores y creencias en el otro.5Según H. Mintzberg Capítulo 6 aclara en la etapas del desarrollo estructural que “Las organizacionesgeneralmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas ésta se denomina etapa artesanal”12

Figura N 2 VISIÓN ORGANIZACIONALVISIÓN ACOMPLEJIDADVISIÓN DIFUSAVISIÓNSIMPLEBAJONOSÓLIDOSVALORES Y CREENCIASSÓLIDOSComo plantea Ocaña (2012: 112) la Visión Simple es cuando “aunque las bases del sistemade valores y creencias esté conformado por pocos factores que lo determinan, éstos aparecen comosólidos, homogéneos, coherentes, simples en el sentido que el ideal colectivo es aprehendidorápidamente por los miembros de la organización en su proceso de socialización. Quizás una solaideología formulada explícitamente como un único postulado a cumplir (orientación al cliente,orientación a los resultados, la calidad como único factor competitivo, etc.), situación que sugiere unaconducta moral clara fácilmente asimilable por los miembros de la organización. Lo mismo ocurrecon las políticas: claras y precisas, aunque no necesariamente siempre explícitas, ya sean a nivelcorporativo o según las áreas funcionales. Finalmente, la ética empresaria aparece como una imagenclaramente visible y aplicable, que no confunde, que no requiere de mayores análisis porque suspreceptos no dejan lugar a dudas: esto es lo que es y no otra cosa”. En este caso la unidad se orientaal cliente, los estándares de medición son la cantidad de viajes y su rentabilidad total, ambosindicadores son productos de la satisfacción al cliente. La visión es simple, como ideología sería“crecer haciendo las cosas bien”.13

2.2. Diagnóstico de la misión de la organizaciónHax parafraseado por Ocaña (2012) menciona que la misión se refiere a un ámbito denegocios, que puede ser entendido como empresas diferentes o negocios distintos dentro de una mismaempresa. La definición de la misión se define por las siguientes variables: clientes, productos, ventajacompetitiva y ámbito geográfico.La misión de Tpex es aportar a sus clientes, o sea el comercio y las micro, pequeñas ymedianas empresas del país, las mejores soluciones logísticas de transporte nacional y hacia paíseslimítrofes como Chile y Bolivia, ofreciendo un servicio integral, flexible y adaptado que cubra todassus necesidades y expectativas, apoyando desde el primer momento sus proyectos, para potenciarel crecimiento de éstos que en definitiva se convertiría en el crecimiento de la organización.Sus clientes son industrias, por lo general, pequeñas y medianas y comerciantes de mercancíasque si bien no se especializan en la manufactura, requieren el servicio para el traslado de mercancíaspara la reventa.Su principal producto es el servicio de transporteSu Ventaja competitiva es la fácil adaptación y la orientación a clientes de menor tamaño.Su ámbito geográfico es toda la República Argentina y los países limítrofes. Actualmente seenfoca en el centro del país, pero esto no excluye posibilidades de acceder a diferentes territorios.En función del cuestionario de la Misión de la organización, elaborado por Ocaña (2012)(Véase Anexo B, Cuestionario de la Misión de la Organización), podemos clasificar el resultado enMisión AbiertaCitando a Ocaña (2012: 118) la Misión Abierta, representada en el esquema número 3, se dacuando “hay clara definición del quién y del qué, del cliente y sus demandas de bienes y servicios.Convenientemente definido el negocio porque se tiene bajo permanente observación al cliente y,consecuentemente, se toman acciones para ajustar el servicio en función de las exigencias de lademanda”.2.3. Diagnóstico de la Cultura OrganizacionalKardiner (1939) parafraseado por Ocaña (2012) entiende por cultura organizacional a unsistema de valores dominantes en la organización que tiende a construir una totalidad cultural originalque le da identidad al negocio. Según el cuestionario realizado en la organización podemos apreciarque el tipo de cultura es Seguidora.14

Figura N 3 MISIÓN ORGANIZACIONALMISIÓN ORGANIZACIONALORIENTACIÓN ALPRODUCTOALTOMISIÓN ABAJOBAJAORIENTACIÓN AL CLIENTEALTAFigura N 4 CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALIDENTIDAD ORIENTADA A TIDAD ORIENTADA A LA EFICIENCIA15ALTA

Siguiendo los lineamiento del cuestionario de Ocaña (Véase Anexo C, Diagnóstico de laCultura Organizacional) y considerando la figura número 4, podemos observar que la organizaciónbajo análisis posee una Cultura Seguidora (Ocaña 2012: 131), en donde ocurre que hay “Identidadorientada a la eficiencia, con cierta actitud reactiva debido a que al acompañar al cliente en suscambios las diferencias las crean estos últimos, reservándose la empresa a ser eficientes por sobre lasdiferencias requeridas. Esta cultura nos indica que hay productividad fragmentada Se basan en lacoordinación y la optimización. Poseen crecimiento individual y son acompañantes del cambio”.Lo expuesto anteriormente, servirá como conclusión de mejora para esta primer parte deltrabajo. El presidente de Tpex, respondió el cuestionario bajo la lupa de la eficiencia. Es necesariocambiar la cultura utilizando como criterio el de la cultura iniciadora, logrando una mayor eficienciaorientándose en la diferencia, ya que los clientes son los valores sobre los que versa la visión y lamisión de la organización.2.4. Diagnóstico de la estructura organizacionalFigura N 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONALORIENTADA AL AORIENTADA AL PRODUCTOALTAFuente de elaboración propia en base al materia de la cátedra “Estrategias de Negocios”16

Tpex, la unidad estratégica bajo análisis muestra una estructura flexible (Véase AnexoD, Diagnóstico de la Estructura Organizacional) que según Ocaña (2012 :140), ocurre queesta empresa “posee una identidad fuertemente asociada a la diferencia, sus miembros tratande acomodarse rápidamente a las condiciones externas que sean requeridas por lo que dejan laeficiencia en segundo plano”.Esta unidad es distinta a las demás unidades de la organización, al ser un transporte demercancías generales poseen más facilidades para hacer hincapié en la diferencia, es másnecesario diferenciarse que en la unidad de mercancías peligrosas ya que éstas últimas poseentantos requisitos externos e internos que ya de por sí genera una diferencia. Tpex deberáadaptarse continuamente a las exigencias de los clientes y posee más facilidades para hacerlo.3.CALCULO DEL FACTOR DE INDIVIDUACIÓNEn función de lo analizado anteriormente se realizará el cálculo para obtener el Factor deIndividuación (fi), el cual debe entenderse como un elemento no cuantitativo determinado por losatributos materiales propios de la empresa, en tanto ser, y que son percibidos a través de su forma. Porconsiguiente, tomaremos de base los resultados obtenidos a través de las respuestas proporcionadas enlas encuestas, cuyos cuestionarios se encuentran en anexo, y sacaremos el promedio entre ellos.Se calcula realizando el promedio simple de los datos obtenidos de visión, cultura, estructura ymisión.Total factor individuación: (0,68 0,83 0,53 0,66)/4 0,675El factor de individuación es una medición cualitativa que señala los atributos o cualidadesintrínsecos de una empresa, para el presente trabajo y siguiendo los lineamiento de Ocaña ( 2012) lainterpretación debe considerarse como un elemento cuantitativo escalarmente a través de unaexpresión numérica que mide los elementos de base de la organización como visión, misión, cultura yestructura . En función de los datos obtenidos la identidad de Tpex está por encima de la media, esdecir, valores no óptimos peros susceptibles de mejoras considerables.4.FACTOR DE SOFISTICACIÓNEl factor de sofisticación según Ocaña (2012), sirve para estimar el nivel de diferenciaciónlogrado por una empresa en la generación de su Valor Empresario (Ve). Se parte del supuesto que lasdiferencias (como valor empresario) se obtienen en los procesos que terminan reflejándose, directa o17

indirectamente, en los productos. Entonces: las diferencias se encuentran en los procesos ya seanproductivos, comerciales, financieros, administrativos y, en fin, en cualquier “forma de hacer” dentrode la organización. Estas “formas de hacer” denotan acción, actividades; más específicamente:“actividades de valor” dentro de un proceso generador de negocios. En las “formas de hacer”(actividad, proceso) intervienen personas y cada una de ellas, cualquiera sea su actividad, utilizarecursos. Si la empresa quisiera estimar el nivel de diferenciación que genera en sus actividades(procesos) de negocios, podría hacerlo observando cada actividad en particular enfocándose en loque las personas hacen y qué recursos utilizan para hacer lo que hacen. Aún quedaría una pregunta:observando lo que las personas hacen y los recursos que utilizan, ¿cómo se identifican las formasdiferentes de hacer?; ¿cómo se sabe que esas formas de hacer son diferentes?La respuesta a lo anterior se responde considerando los impulsores de valor para generardiferencias, “Innovación, mejoras, coordinación y adaptación”. Siendo el proceso genérico de Tpex elque se detalla a continuación procederemos a dar un breve ejemplo de las actividades implementadas ya implementar en función cada uno de ellos.Esquema N 1 Proceso Administrativo de TPEXRECEPCIÓNDE PEDIDOSPLANIFICACIÓNYORGANIZACIÓNDE PEDIDOS1DIRECCIÓNY CONTROLDEPEDIDOS3Recepción del pedido del clienteCorroboración de la Disponibilidad de la unidadNegociación de precios y tiempos delPedido con el clienteInformación al transportista sobre destinosy sobre condiciones de carga y descargacombustibles, documentación y rutasControl de localización, tiempos, combustibles,carga y descarga de la unidad2Establecer lugar de carga y descargaRevisión de la documentación requerida de la unidadRastreo Satelital de lugaresEstablecimiento de rutas de circulación, cargas de combustibleOfrecimiento del servicio a otros cliente (optativo)Ofrecimiento de servicios a otros transportes (optativo)Fuente: Elaboración Propia18

4.1 InnovaciónHill y Jones consideran que la innovación es, quizás, la variable más importante en lageneración de la ventaja competitiva, siendo la innovación para Ocaña (2012), “el cambio planeado ycontrolado del proceso considerando sus entradas, operaciones y salidas que, con actitud crítica,analiza el valor generado por la novedad, su impacto y su costo”. A modo de ejemplo Tpex, podríaimplementar los siguientes cambios relac

3.2 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP 39 3.2.1 Participación de Mercado en función del principal competidor 40 413.2.2 Participación de Mercado en función del total de la cartera de la empresa 413.2.3 Participación de Mercado en función de la cuota de mercado 43 3.3.1 Primer Estimación del crecimiento del sector 43