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2.3 Problemlösung durch KompetenzentwicklungIm Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms “Kompetenzentwicklung für den wirtschaftlichen Wandel – Strukturveränderungenbetrieblicher Weiterbildung” wird in der Blasfolienextrusion im Werk Lengerich Gruppenarbeit eingeführt (vgl. Tabelle 1, Abbildung 1 und Abbildung 2).Für den Extrusionsbetrieb gilt, dass die Einführung unter den besonderenBedingungen geschieht, die für die Kunststoff-, Chemie-, aber auch fürTeile der Textil-, Lebensmittel- oder Stahlindustrie gelten. Diese lassensich wie folgt charakterisieren:– Die übliche Prozess- bzw. Chargenfertigung zieht durch die direkte Verkettung großer Produktionsabschnitte in einer Anlage organisatorischeGrenzen, die damit die Abgrenzung der einzelnen Gruppen weitestgehend vorbestimmen.– Die übliche Schichtarbeit führt häufig zu Problemen in der Zusammenarbeit zwischen den Schichten insbesondere bei vollkontinuierlichenModellen.– Der kontinuierliche Produktionsprozess lässt während der Arbeit kaumFreiräume für Gruppensitzungen zu.Diese und weitere Merkmale der prozessorientierten Fertigung (vgl. Abbildung 3, S. 12) ziehen bestimmte Konsequenzen für die Einführung vonGruppenarbeit nach sich, die sich im Umsetzungskonzept und in der Vorgehensweise der Extrusion und insbesondere auch bei der Ausgestaltung der Gruppensprecherfunktion widerspiegeln.Tabelle 1Allgemeine Daten zum ruppenarbeit seit01.01.1998betroffene BereicheDurchfahrbetrieb Produktion Blas- undGießfolieAnzahl der Mitarbeiter in diesen Bereichen– davon in Gruppenarbeit746810

KriterienBedingungenDefinition GruppeGruppe SchichtAnzahl der Gruppen4 Gruppen (A – D)Anzahl der Gruppenmitgliederjeweils 17Vorgesetzter der GruppeExtrusionsmeister (2 für 4 Schichtgruppen)Vertretung nach außen und Koordinationnach innen2 gewählte Gruppensprecherneue Funktionen innerhalb der mLenkungsausschuss (GF, BR, Pers.,Techn.-Ltg., Betr.-Ltg., Prozessbegl.)Prozessbegleitungbis 12/’98 durch Personalabteilung und externen Beraterab 1/’99 intern durch neue Stelle “Organisationsentwicklung”Abbildung 1Aufbauorganisation der Extrusion vor und mit Gruppenarbeit11

Abbildung 2Leitbild zur Einführung von Gruppenarbeit in der ExtrusionAbbildung 3Merkmale der prozessorientierten Fertigung12

Die Extrusion hat ihre Arbeitsorganisation im Durchfahrbetrieb Blasfolie/Filmex zum 01. Januar 1998 auf teilautonome Gruppenarbeit umgestellt. An der Planung haben die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Gruppensitzungen, die seit Januar 1997 stattfinden, mitgewirkt. Dabei ging es u. a.um die Anpassung des Schichtsystems, die Neuverteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten zwischen Gruppen, Meisternund Betriebsleitung sowie die Koordination innerhalb der Gruppen undihre Vertretung nach außen. Die Projektmeilensteine der Konzeptionsphase zeigt Tabelle 2.Tabelle 2Projektmeilensteine der KonzeptionsphaseWas?Wann?Kickoff-Workshop mit LenkungsausschussNov. 1996Erste Information der Mitarbeiter über das ProjektDez. 1996Start der GruppensitzungenJan. 1997Führungskräftetraining:(2. Teil Juni, 3. Teil Nov.)Apr. 1997Entscheidung für GruppenarbeitJuni 1997Information der Mitarbeiter über GruppenarbeitskonzeptJuli 1997Entscheidung über verändertes Arbeitszeitmodellund GruppenbildungSept./Okt. 1997Festlegung der zukünftigen GruppenaufgabenOkt./Nov. 1997Abschluss der Betriebsvereinbarung “Gruppenarbeit”Okt. 1997Abschluss der Betriebsvereinbarung zum erweitertenDurchfahrbetriebNov. 1997Die Gruppensitzungen werden in der Extrusion nach der Arbeitszeitdurchgeführt, da ein Abstellen der Anlagen für diese Sitzungen nicht wirtschaftlich wäre. Die Teilnahme an den Gruppensitzungen ist freiwillig undwird wie Mehrarbeit vergütet. Die Gruppen treffen sich jeweils monatlichnach der Frühschicht für etwa zwei Stunden.Um sinnvoll als Gruppe arbeiten und bestehen zu können, ist einekonstante Besetzung unerlässlich. Dieser Grundvoraussetzung trug B K Rechnung, indem die zwei parallel existierenden Schichtmodelle derBlasfolienextrusion (ein 3-Schicht- und ein 4-Schicht-Modell) zu einemeinheitlichen 4-Schicht-Modell zusammengefasst wurden (vgl. Abbil13

dung 1, S. 11). Die schon bestehende Zusammenarbeit der Mitarbeiterdes “alten” 4-Schicht-Betriebs und die Integration der “neuen” Mitarbeiter konnte durch eine begleitende zweitägige Teamentwicklungsmaßnahme unterstützt werden, die für jede der neugebildeten Schichtendurchgeführt wurde.Die ehemaligen Schichtmeister arbeiten nach einer Übergangsphaseheute als Extrusionsmeister in Tagschicht. Ihr Aufgabenprofil hat sichstark verändert, da viele ihrer früheren Tätigkeiten von den Gruppen übernommen wurden, andererseits aber auch gänzlich neue Aufgaben durchGruppenarbeit hinzugekommen sind wie z. B. die Auswertung gruppenbezogener Kennzahlen (Ordnung und Sauberkeit, Abweichungsmeldung– AWM, Ausschuss insgesamt, Teilnahme an Gruppensitzungen). Früherwaren die Meister umfassend zuständig für die Schichteinteilung, die Urlaubsplanung und sämtliche Maschinenprobleme im Tagesgeschäft. Dadiese Aufgaben des Tagesgeschäfts jetzt hauptsächlich von den Gruppensprechern übernommen werden, sind die Meister heute mehr für dieAufgaben an Schnittstellen mit anderen Bereichen zuständig. So sind siez. B. zusammen mit der Arbeitsvorbereitung in den Planungsvorgang eingebunden und koordinieren logistische Abläufe. Darüber hinaus führensie Mitarbeitergespräche, übernehmen die Personalplanung für das Wochenende und die maschinelle Feinplanung in Zusammenarbeit mit denGruppensprechern.2.4 Kompetenzentwicklung von GruppensprechernFormale VoraussetzungenäEinsetzung der GruppensprecherDie ehemaligen Schichtführer des 4-Schicht-Betriebs wurden für ein Jahrals Gruppensprecher eingesetzt, zusätzlich konnten die jeweiligen Gruppen einen stellvertretenden Gruppensprecher wählen. Nach einem Jahrwurde von allen Beteiligten entschieden, dass zwei gleichwertige Gruppensprecher gewählt werden, die sich vertreten und in der Wahrnehmung bestimmter Aufgaben monatlich abwechseln.äAufgaben der GruppensprecherAufgaben der Gruppensprecher in der Extrusion betreffen im Wesentlichen die14

– Sicherstellung eines geregelten Informationsflusses innerhalb der eigenen und zwischen Gruppen sowie zwischen Gruppe und Vorgesetzten,– Koordination des Produktionsablaufs während der laufenden Schicht,– Organisation, Vor- und Nachbereitung sowie Moderation der Gruppensitzungen,– Auswertung der Gruppensitzungen mit ihren Gruppensprecher-Kollegen der anderen Schichten und den Extrusionsmeistern, umpositive Erfahrungen z. B. mit Regelungen für die interne Organisationin die anderen Gruppen weiterzutragen.äStatus der GruppensprecherMit Einführung der Gruppenarbeit in der Blasfolienextrusion bei B Kwurden die Funktionen des Schichtmeisters (heute Extrusionsmeister)und des 4-Schichtführers (heute z. T. Gruppensprecher) aufgehoben. DieGruppensprecher arbeiten als Maschinenführer in der Gruppe mit, habenaber durch die Definition ihrer Aufgaben als Informationsschnittstelle zwischen Gruppe und Meistern bzw. Betriebsleitung sowie durch die zusätzliche Vergütung natürlich eine gewisse Sonderfunktion.äPerson der GruppensprecherDie vielfältigen und hohen Anforderungen, die an die Gruppensprecher inder Extrusion gestellt werden, beziehen sich auf fachliche Kenntnisse,Fertigkeiten und Fähigkeiten, aber auch auf Einstellungen und Verhaltensweisen sowie persönliche Eigenschaften. Dies setzt auf Seiten derGruppensprecher auch eine gewisse Bereitschaft voraus, sich mit eigenem Verhalten zu beschäftigen, möglicherweise unangenehmes Feedback über problematisches Verhalten aushalten zu können und sichselbst in dieser Hinsicht weiterentwickeln zu wollen.Zum “Rüstzeug” eines guten Gruppensprechers zählen daher vor allem– Lernbereitschaft, um Fehler zu erkennen und aus ihnen zu lernen,– Selbstvertrauen, um sich z. B. freies Reden vor Gruppen zuzutrauen,– Übersicht, um auch in kritischen Situationen einen klaren Kopf zu behalten, und nicht zuletzt– Frustrationstoleranz, um nach Rückschlägen nicht die Lust zu verlierenund mit Enttäuschungen fertig zu werden.15

äGruppensprecher-VergütungDie Gruppensprecher erhalten eine Funktionszulage, die entfällt, wennjemand nicht wieder gewählt wird oder von dieser Funktion zurücktritt.Anlässe und Maßnahmen zur KompetenzentwicklungZur Wahrnehmung der beschriebenen Aufgaben wird von den Gruppensprechern verstärkt methodische Kompetenz gefordert zur– Moderation von Sitzungen,– Erarbeitung von Problemlösungen oder– Verbesserung betrieblicher Abläufe.In Betrieben mit vollkontinuierlicher Fertigung besteht ein erhöhter Abstimmungs- und Informationsbedarf zwischen den Gruppen, für den inVerbindung mit der Einführung von Gruppenarbeit Mechanismen, dieüber die Schichtübergabe hinausgehen, gefunden werden müssen. Hiersind insbesondere die Gruppensprecher als Informationsschnittstelle gefordert. Konkret wurden bei B K folgende Maßnahmen umgesetzt:– Teilnahme des Gruppensprechers der jeweiligen Frühschicht an dertäglichen Abteilungsbesprechung;– Durchführung regelmäßiger Erfahrungsaustauschtreffen zwischenGruppensprechern aller vier Gruppen und Meistern, Betriebs- undtechnischer Leitung, um Probleme, aber auch Erfolge bei der Umsetzung der Gruppenarbeit sowie anstehende technisch-organisatorischeVeränderungen oder Verbesserungsvorschläge aus den Gruppen zubearbeiten;– Durchführung regelmäßiger Erfahrungsaustauschtreffen zwischenGruppensprechern als Teil ihrer Ausbildung, um die eigene Rolle unddie Umsetzung der neuen Aufgaben zu reflektieren und Möglichkeitenzur eigenen Weiterentwicklung zu entdecken sowie zur Abstimmunggruppenübergreifender Spielregeln oder Zusammenführung von Ergebnissen aus den Gruppensitzungen.Um diesen neuen Aufgaben gerecht werden zu können, wurden dieGruppensprecher im ersten Schritt in zwei zweitägigen Seminaren geschult. In den Seminaren wurde zunächst das nötige Handwerkszeug zur– Moderation,16

– Präsentation und Visualisierung sowie– zur methodischen Unterstützung bei Problemlösungen sowieWissen über gruppendynamische Prozesse hinsichtlich– Kommunikation,– Kooperation und Konkurrenz,– Entscheidungs- und Konfliktverhaltenvermittelt und trainiert (vgl. Tabelle 3).Darüber hinaus wurde kontinuierlich die Wahrnehmungsfähigkeit für eigenes und fremdes Verhalten entwickelt, um u. a. im Rahmen des begleitenden Coachings,– die eigene Arbeit als Gruppensprecher reflektieren,– eigenes Verhalten sowie Kommunikations- und Kooperationsverhalteneinschätzen und– Gruppenprozesse erkennen, interpretieren und positiv beeinflussen zukönnen.Die in den Seminaren erarbeiteten Grundlagen werden unter Supervisionder Prozessbegleitung in betrieblichen Situationen umgesetzt und vertieft. Die notwendige individuelle Betreuung findet im Rahmen einesTabelle 3Maßnahmen zur Erhöhung der Methoden- und Sozialkompetenz n in GruppenDauer/Häufigkeit2 x 2 Tage und fortlaufendnach jeder GruppensprecherwahlDurchführungextern, vorgegebenTeamentwicklungsseminar1,5 Tage/Gruppeextern, vorgegebenGruppencoaching im Rahmen des Erfahrungsaustauschs Gruppensprecheretwa alle 8 Wochen über2 JahreinternEinzelcoaching in Zweieroder Dreier-Gesprächen alsSupervision in Gruppensitzungenmindestens 1 x monatlichüber 2 Jahreintern17

Coachings statt (vgl. Tabelle 3). Ein wichtiger Bestandteil des Gruppencoachings und der externen Seminare sind die Vereinbarung und Einübung von Feedback-Mechanismen unter den Gruppensprechern, umeine offene Kommunikation und gegenseitige Entwicklung zu fördern.Außerdem haben die Gruppensprecher als Teil ihrer Gruppe an einem anderthalbtägigen Teamentwicklungsseminar teilgenommen.Die Basis-Schulungen werden nach jeder Gruppensprecherwahl wiederholt oder neugewählte Gruppensprecher durchlaufen diese Schulungenim Rahmen des hausinternen Weiterbildungsprogramms.Alle in Tabelle 3 beschriebenen Maßnahmen wurden von der Prozessbegleitung durchgeführt und zielen auf die Entwicklung der Methoden- undSozialkompetenz der Gruppensprecher. Eine Erhöhung der Fachkompetenz wurde durch die stärkere Einbeziehung in die betrieblichen Abläufeund bessere Information im Rahmen der genannten Besprechungen erreicht.2.5 AuswertungDie Veränderung einer traditionellen, hierarchischen und arbeitsteiligen Organisation hin zu flexiblen, selbstorganisierten Einheiten ist ein komplexesVorhaben, das selbst unter günstigen Bedingungen mehrere Jahrebraucht, um seine vollen Effekte entfalten zu können. Die folgendenexemplarischen Ergebnisse weisen darauf hin, dass man auf einem gutenWeg ist, die angestrebten Ziele zu erreichen, wenn die Umsetzung derneuen Arbeitsorganisation auch weiterhin konsequent betrieben wird:– In einer schriftlichen Befragung der wissenschaftlichen Begleitforschung sagten fast 80 Prozent der Mitarbeiter, dass sie auch weiterhinin Gruppenarbeit tätig sein wollen.– Die Teilnahme an den freiwilligen Gruppengesprächen liegt im Durchschnitt in allen vier Gruppen bei 82 Prozent. Von den geplanten Gruppensitzungen fanden 1999 94 Prozent statt.– Die wesentlich bessere und häufigere Kommunikation zwischen Mitarbeiter- und Führungsebene führt dazu, dass Mitarbeiter aktiv weiterenotwendige Maßnahmen zum Ausbau der bisher erzielten Fortschritteund zur Beseitigung bestehender Schwachstellen bei ihren Führungskräften einfordern.– Die Entwicklung des Krankenstands war günstig.18

– Die externe Ausschussquote hat sich bei einem schwierigeren Umfeldverbessert.Um die Meinung der Mitarbeiter zum Stand der Gruppenarbeit zu erfahren, wurde Ende 1998 durch die Prozessbegleitung eine Befragung mitfolgenden Schwerpunktthemen durchgeführt:––––––generelle Zufriedenheit mit der en,Veränderungen der eigenen Arbeitssituation,momentane Stimmungslage in Bezug auf die Gruppenarbeit.Daraus sollen an dieser Stelle auszugsweise einige Ergebnisse genanntwerden:– 93 Prozent der Mitarbeiter sagten, dass sie gern oder sehr gern in derExtrusion arbeiten und 96 Prozent gaben an, dass sie sich in ihrer jeweiligen Gruppe meistens oder immer wohlfühlen.– Nach ihrer augenblicklichen Stimmungslage in Bezug auf Gruppenarbeit gefragt, antworteten die Mitarbeiter nach vorgegebenen Begriffenwie in Abbildung 4 dargestellt.Abbildung 4Stimmungslage zur Gruppenarbeit19

Die Arbeit der Gruppensprecher wurde von den jeweiligen Kollegen folgendermaßen beurteilt:– Im Durchschnitt aller vier Gruppen waren 87 Prozent zufrieden odersehr zufrieden mit dem Einsatz der Gruppensprecher für ihre Gruppe,wobei der Anteil der Unzufriedenen in den einzelnen Gruppen zwischen 0 und 38 Prozent schwankte.– Bei der Weitergabe von Informationen z. B. aus gruppenübergreifenden Sitzungen mit den anderen Gruppensprechern und Führungskräften wurde der größte Nachholbedarf gesehen: Immerhin 28 Prozentder Gruppenmitglieder gaben an, dass sie damit unzufrieden oder sogar sehr unzufrieden sind.– Mit der Moderation der Gruppensitzungen durch die Gruppensprecherwaren über alle vier Gruppen hinweg 93 Prozent der Gruppenmitglieder zufrieden oder sehr zufrieden. Auch hier gab es aber deutliche Unterschiede zwischen den Gruppen: 18 Prozent der Mitglieder einerGruppe, die sehr unzufrieden mit ihren Gruppensprechern hinsichtlichder Moderation von Gruppensitzungen waren, standen in einer anderen Gruppe 40 Prozent gegenüber, die damit sehr zufrieden waren.Diese Ergebnisse machen einerseits deutlich, dass bereits nach einemknappen Jahr die Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung der Gruppensprecher sichtbare Früchte tragen und die neuen Aufgaben, die im bisherigen Berufsleben der Gruppensprecher keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielten, zufriedenstellend umgesetzt werden. Andererseitszeigen die z. T. deutlichen Unterschiede in der Beurteilung der Aufgabenerfüllung der Gruppensprecher den Bedarf nach individueller Weiterentwicklung und Betreuung, dem durch das Einzelcoaching sowie durchkontinuierliche Prozessbegleitung Rechnung getragen wurde und wird.Ute Fehring und Carsten Niekamp20

3 Zweites FallbeispielLely Welger Maschinenfabrik GmbH3.1 Vorstellung des UnternehmensDie Firma Lely Welger Maschinenfabrik GmbH (kurz Welger) ist seit 1899am Standort Wolfenbüttel mit Entwicklung, Produktion und Vertrieb vonMaschinen für die Agrartechnik ansässig. Innovationen und Weiterentwicklungen sowie die Ergänzung des Pressenprogramms um spezielleBallenpressen in stationärer Ausführung zum Verdichten von voluminösen Abfallstoffen wie Papier oder Kartonagen bilden den Schwerpunktder Unternehmenstätigkeiten.Bedingt durch die Entwicklung der Marktsituation ist die Belegschaft zuBeginn der neunziger Jahre um ca. 400 Mitarbeiter reduziert worden undbeträgt derzeit etwa 450 Mitarbeiter. Dieser Personalabbau wurde unterNutzung gesetzlicher Regelungen sozialverträglich gestaltet, indem betriebsbedingte Kündigungen die Ausnahme bildeten. Auf diese Art wurdeein positives und offenes Arbeitsklima im Unternehmen erhalten, das aufder vorwiegend langjährigen Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter beruht und eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen sichert.Im Verlauf des Jahres 1995 wurde bei Welger ein Reorganisationskonzept erstellt, das den Namen “Welger 2000" trägt und in dem Ziele,Grundlagen, geplante und projektierte Umstrukturierungen skizziert, erläutert und präzisiert wurden.Anlass der Reorganisationskonzepte waren Probleme in der Produktionsund Logistikstruktur: Lagerbestände, Durchlaufzeiten, das Prinzip derAuslastungsorientierung statt der Kundenorientierung, Rüstzeitanteile inder Fertigung sowie zentrale Disposition und Steuerung.Forderung für die Gestaltung des neuen Konzepts war, vorhandene Bestrebungen, zu anderen Arbeitsorganisationsformen zu gelangen, mitwirtschaftlichen Zielsetzungen zu verbinden.Der erarbeitete Lösungsansatz bestand im Wesentlichen aus zwei Kernpunkten:21

– Fertigungssegmentierung zur Beherrschung der Komplexität und– Gestaltung der Arbeitsplätze nach zeitgemäßen Grundsätzen, d. h.Einführung von Gruppenarbeit und Schulung der Mitarbeiter.Die Umgestaltung der Fertigung wurde nach dem Prinzip der produktgruppenorientierten Segmentierung realisiert, wobei die Ausgestaltungder Hallenlayouts, der Materialflusswege etc. durch die Beteiligung derMitarbeiter der zukünftigen Segmente bzw. Fertigungsinseln erfolgte.Mit dieser Vorgehensweise wurden von den Mitarbeitern akzeptierte,weil von ihnen mitgestaltete, Lösungen erreicht. Parallel zur Umstrukturierung der Aufbauorganisation wurde eine Verlagerung indirekter Funktionen in die Segmente, eine Neuerung der Ablauforganisation, die verbunden mit der flächendeckenden Einführung von Gruppenarbeit im gesamten Unternehmen war, durchgeführt.Gruppenarbeit fand in drei Pilotbereichen bereits vor der Umstrukturierung statt, wobei Montagebereiche die Vorreiterfunktion übernommenhatten. Bereits zum Ende der achtziger und zu Beginn der neunziger Jahre wurde Gruppenarbeit mit Umgestaltung der Fertigungsbereiche in derPressenmontage, dem Aufsammlerbau und der Entsorgungstechnik eingeführt. Diese Pilotinseln können als Wegbereiter zur unternehmensweiten Umgestaltung angesehen werden. Eine Betriebsvereinbarung ausdem Jahr 1993 regelt Grundsätze, Prinzipien, Aufgaben und Ziele derGruppenarbeit bzw. der Gruppen.3.2 Beschreibung der Ausgangslage und des ProblemsDer Übergang zur Tätigkeit in den Inseln der Fertigungssegmente erforderte von den Mitarbeitern und Führungskräften des Unternehmensneue, umfangreiche Lernprozesse, die auf den Erwerb sow

chern – Fallbeispiele aus vier Unternehmen” entstand im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms “Kompetenzentwicklung für . Blasfolienextrusion (ein 3-Schicht- und ein 4-Schicht-Modell) zu einem einheitli